L’objet de ce récit est de présenter, au travers d’un exemple vécu, une démarche d’accompagnement au changement mise en œuvre par le Cesep au sein d’une organisation. Volontairement, les noms, lieux et territoires d’intervention ne seront pas cités, l’intérêt de cette narration résidant essentiellement dans la description de ses étapes méthodologiques et pédagogiques.


Comme dans de nombreuses situations, le point de départ de l’accompagnement fut une demande plus pragmatique de formation, en l'occurrence ici une « initiation à l’analyse organisationnelle et institutionnelle ». Au vu du contexte préalable à la demande, du contenu spécifique associé à cette demande, proposition a été faite par les formateurs d’ouvrir également ces journées, initialement envisagées pour les seuls coordinateur et travailleurs de l’association commanditaire, aux président et administrateurs de l’asbl, afin de créer un véritable lieu formatif mais aussi de débat sur ces questions. 
Dans ce type de formation, notre postulat de départ est en effet le suivant : dans une organisation, la question institutionnelle ne concerne pas seulement les travailleurs. Si l’on s’en réfère aux statuts, et de manière plus fondamentale, cette question institutionnelle est à repositionner, pour sa définition, prioritairement au sein d’une assemblée générale et d’un conseil d’administration ; 
son appropriation et sa mise en œuvre, en terme opérationnel, étant quant à elle de la responsabilité de l’équipe.                                                                                                                                                                                                   
Après 6 jours de formation, à la demande de l’organisation, l’équipe de formateurs a rendu compte auprès des travailleurs et des responsables de ses observations, des tensions en cours, ainsi que d’un certain nombre de pistes de travail à envisager : d’un point de vue institutionnel, la nécessité d’une meilleure clarification du projet global de l’organisation, de ses priorités et de ses choix politiques, éthiques et déontologiques ; d’un point de vue organisationnel, l’importance de reclarifier les fonctions de chacun, les limites de celles-ci et les processus de travail en commun ; d’un point de vue plus opérationnel, la clarification d’objectifs à court et moyen terme, du processus d’opérationnalisation et d’évaluation de ceux ci.


C’est sur base de ces constats qu’une proposition d’accompagnement a été discutée et construite, avec proposition de travailler sur ces trois niveaux (institutionnel, organisationnel, opérationnel), et ce avec l’ensemble des acteurs de l’organisation (conseil d’administration, coordinatrice et responsables). Les objectifs fixés pour cet accompagnement au changement étaient les suivants : redéfinir de manière commune le projet institutionnel de l’organisation, redéfinir un organigramme plus opérationnel, et faciliter la coordination et la mise en œuvre des différentes actions entreprises sur le terrain. La demande de l’organisation était claire : repositionner l’intérêt d’un débat de fond tout en n’oubliant pas d’  « aterrir » également sur l’action. Pratiquement, durant plus de six mois, l’accompagnement au changement a été mis en œuvre au travers de la combinaison de plusieurs méthodes d’intervention.                                                                                                                                                                                                                                                                                                   
Dans un premier temps, l’ensemble des travailleurs, ainsi que la coordination, ont été rencontrés de manière individuelle durant l’équivalent d’une journée en vue d’une clarification plus précise de leur positionnement à la fois sur les questions 
organisationnelles (quelle représentation ai-je de ma fonction, quelles en sont les limites, quelles responsabilités…),  institutionnelles (au regard des constats de terrain issus de mon action, quelles priorités aujourd’hui pour mon secteur, comment faire les choix, au nom de quels principes, au regard de quelles missions…) et opérationnelles (comment structurer mon action dans le temps et de manière transversale à l’asbl). Coordinateur et travailleurs étaient donc invités à  ouvrir les termes du débat quant à leur perception du projet politique de l’asbl, de leur fonction, ou encore des méthodologies mises en œuvre au quotidien dans les activités.
L’objectif était de permettre à chacun de s’exprimer sur ces questions, et de faire part des perspectives futures identifiées et envisagées pour chacune de ces dimensions dans son secteur. Pour les formateurs, le travail consista également à permettre à chacun de différencier et de s’approprier un peu mieux ces cadres d’analyse en consacrant à chacun le temps nécessaire à leur compréhension.                                                                                                                                                              
Les réflexions issues de ces rencontres individuelles ont été synthétisées au travers de différents écrits afin que les contenus abordés puissent par la suite être partagés entre travailleurs (pour les questions organisationnelles et opérationnelles), et avec le conseil d’administration (pour les questions institutionnelles).                                                     
Suite à ces rencontres et à un travail d’écriture important, différentes sessions de rencontres et de débats ont été organisées au sein de l’organisation en vue de permettre le passage de l’addition de projets individuels à la constitution d’un projet commun, travaillé de manière collective, et évaluable en ce sens.                                                                                       
Durant cette période, l’attention des formateurs a principalement porté sur un élément essentiel : que chacun, coordinateur, travailleur, administrateur (re)trouve la place qui est la sienne au sein de l’organisation, et y valorise ses propres compétences. 
Les travailleurs ne portent pas la responsabilité finale de la définition du projet politique mais de par leur travail et la qualité de celui-ci, ils peuvent nourrir les choix futurs au regard des informations qu’ils récoltent et qu’ils diffusent sur l’évaluation faite de leurs activités, des besoins identifiés, des questions éthiques et déontologiques émergentes…De même, les administrateurs ne sont pas chargés de l’opérationnalisation des priorités définies mais leur connaissance parfois plus large des enjeux (économiques,juridiques, politiques…) actuels et/ou futurs du contexte dans lequel évolue l’organisation leur donne une part de légitimité quant àl’orientation des actions dans certaines directions. Enfin, le coordinateur, qui fait partie de l’équipe de travail, à cette mission essentielle de « traduction » des discours des uns dans la pratique quotidienne des autres…                                                                                                                                  
Il est à noter qu’à ce stade du travail, le passage collectif des participants à l’écrit constitue une étape essentielle de l’accompagnement au changement. C’est essentiellement sur base d’éléments un tant soit peu analysés, systématisés, structurés et surtout argumentés que tant les administrateurs que l’équipe seront aptes à mener un débat constructif et des conclusions considérées comme légitimes par tous.